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2022
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革新管理模式 創新工作方法
作者：
近期幾次的例會上，彭總對集團管理工作提出了一系列新的要求。彭總指出，公司正經歷著由小到大、由弱到強的發展過程，這是企業發展壯大后必經的階段，也是思維理念革新進步的階段。在這一轉型過程中，企業管理理念和管理手段必將同步變化，并涉及到管理模式和策略方法的“加”與“減”。
一、管理理念：工作重心的“加”與“減”
管理理念的革新是對管理工作的再認識、再領悟，也是對管理概念的重新定義。而經營重心與管理重心的轉變，又是對理念革新的最好詮釋。
1、經營重心：加強質量建設，減少數量擴張
十三五規劃即將執行，中國經濟發展將進入全面調整時期。集團的發展戰略依托于國家經濟戰略，經濟形勢在變化，市場導向也在變化，伴隨經濟和市場模式的轉型，我們集團的發展也將躍入一個新的階段。
在此，彭總明確指出：十三五規劃是注重“質”的規劃，我們必須認清大趨勢、大方向，緊跟時代潮流，才能有所提升和發展。未來，集團也將步入新階段，要從粗放的、無節制的發展模式轉變為精細的、有節制的發展模式, 即從“以量為核心”到“以質為核心”的發展轉型過程。
轉型是一項舉措，更是一個過程：首先，集團的產業鏈日益完整，已具備向“質”轉型的前提條件；其次，集團各領域都已有完整的管理和技術儲備，具備進一步提高的潛力。如：在技術方面，可繼續發揮傳統技術優勢和創新效能。在管理方面，應推行以量化為核心的管理方式。在管理主體方面，加快形成以法人公司、獨立生產單元、各職能部門為核心的結構布局。再次，集團未來發展戰略將主要集中在兩個方面：第一，精耕現有產業鏈。在下一個五年里，把現有產品和工藝做精做細，不再盲目上馬新項目。第二，打造品牌效應。提升現有藥物的質量層級，推出一批優秀產品進入市場，使之成為真正具有創新力和品牌效應的產品。
2、管理重心：加強職能下沉，減少權限集中
管理重心下沉，意味著管理模式的扁平化。它有別于傳統金字塔型（集中型）管理結構，是一種緊湊干練、向基層傾斜的扁平型組織結構。由于在提高管理效率方面效果顯著，所以扁平化管理也是現代管理的發展方向。
就管理重心問題，彭總闡釋道：今后，集團要從“集中式”管理模式逐漸轉變為“下沉式”管理模式，即把生產、質量、安全環保、設施設備等方面“下沉”到基層一線，而集團則將主要精力放在戰略、策劃、計核和監察方面。這就好比一棵大樹，它的根須越是深入地基、扎牢于地底，越能吸收養分并穩固生長。“下沉式”管理模式，將是未來集團管理的大方向，基層管理人員要積極適應。
推行“下沉式”管理模式，需建立配套措施：首先，建立以法人公司為核心的管理體系，并制定分工明確、統籌協調的崗位職責條例，即法人公司負責具體管理事務，集團負責產業鏈的調整與整合；其次，繼續推行中高層管理人員量化考核政策，即以利潤、產量為基礎對生產類管理人員進行考核，以各部門為核心對非生產類管理人員進行考核?？傊?，推行扁平化管理模式的宗旨是要在分工的基礎上要效率，在統籌的基礎上促穩健。
二、管理手段：軟硬件資源的“加”與“減”
“人無全才，唯善用爾”。管理者若善于運用現有的一切軟硬件資源，通過取長補短達到增補效應，無疑是最簡單有效的管理手段和行為準則。
1、硬件資源：加強限制性規范，減少操作自由度
當前，集團已建立起覆蓋多個產品、各個環節的完整產業鏈，實現了各生產單元的戰略整合和有機協同。但要保持產業鏈的良性循環，促進各環節的健康發展，還須對規范化管理提出更高要求。
關于規范化管理，彭總指出：過去，我們曾寄希望于提高員工素質，如寄希望于員工在開啟一個閥門后，仍記得關閉它。但我們很多員工卻做不到這一點，原因就在于工作特點不允許或責任心不到位。但是，我們不應把責任推給員工，而應在改進管理上下功夫。例如，盡量縮小個人支配空間、積極采取數控操作等。富士康的工廠車間，它的流水線和操作動作都是固定的，并輔以嚴格的操作規范，通過壓縮個人自由發揮的空間，提高了現場管控的規范性和穩定性。富士康之所以能成為世界級的數碼工廠，就在于它能將所有工作都托付于規范化的生產線。
經過多年努力，集團管理工作已取得較大進步，但仍與目標存在一定差距。為此，管理人員須正視差距、堅定信心、迎難而上，力爭做到：第一，“有意識”，即深入領會公司管理理念，形成切實可行的管控意識；第二，“有辦法”，即善于運用現有資源，統籌管控辦法。例如，積極運用網絡掛備平臺，合理調配人員和工時，降低人力資源成本；第三，“有規范”，即建立完善的生產操作規范，形成固定化的行為準則，讓生產按既定流程進行；第四，“有限制”，即在生產規范方面增加限制性條例，降低操作自由度，合理規避風險；第五，“有培訓”，即要重視員工技能培訓，讓工人掌握設備操作、流程規范、風險規避等方面的知識和技能。
2、軟件資源：加強團隊化、數控化，減少個人素質差異
合理配置現有資源，充分發揮團隊整合優勢，積極開發數控軟件等，都是彌補個人素質差異，提高管理效率的有效手段。
對此，彭總講到：由于各種原因，集團的人力資源在個人素質、文化程度、職業理解力等方面仍相對偏低。但我們卻不能一味抱怨，而應采取各種措施予以規避。例如，集團研發的氣味處理設備，其原理非常復雜，它之所以能夠取得成功，得益于整個團隊的協同配合。我們有自己的設計團隊，能自行制造軟硬件，并集成為“一鍵式”操作系統。這種“一鍵式”設備非常簡單易懂，它能夠彌補人員素質的差異，增強生產過程的穩定性。
對此，管理者應開闊視野、拓展思路，作如下探索：第一，強化團隊協作，發揮整合效應。依靠團隊合作，群策群力、集思廣益，發揮“一加一大于二”的整合效應，彌補個人素質差異，增強應對挑戰的能力；第二，開發“一鍵式”數控程序，簡化操作流程。開發高集成度的數控程序，提高設備自動化程度，進一步簡化操作、防范風險；第三，鼓勵合理的“微創新、微改革”。在生產和管理中進行“微創新”，在崗位職能和生產實踐上進行“微改革”，形成強大合力，助力公司發展。
當前，經濟下行壓力依然存在，政府治污力度逐步加大，能源價格持續回升，醫化行業生產形勢異常嚴峻。為此，彭總站在集團發展全局的高度，對當前管理工作的地位作用、任務目標、工作重點等做出重要指示，在新的起點上開創了管理工作的新局面。我們要認真學習彭總關于管理理念的全新闡釋，深入領會其精髓要義，準確把握理念革新的重大意義，把廣大干部職工的思想和行動統一起來，為集團下一步工作的有效開展夯實基礎。
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